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Rückblick zu Tom DeMarcos “Peopleware”

Auf der OOP 2014 disku­tierten unter Leitung von Peter Hrusch­ka in ein­er Podi­ums­diskus­sion Jut­ta Eck­stein, Matthias Bohlen und ich zum 30-jähri­gen Geburt­stag des Buch­es „Peo­ple­ware“ von Tom DeMar­co darüber, welche Verän­derun­gen bzw. Verbesserun­gen sich in der Arbeitswelt der Men­schen in der IT seit­dem vol­l­zo­gen haben.

Anlässlich des Buch-Jubiläums haben die Autoren Tom DeMar­co und Tim­o­thy R. Lis­ter sechs neue Kapi­tel geschrieben. Speziell für unsere Podi­ums­diskus­sion und weil die bei­den eigentlich noch ein weit­eres neues Kapi­tel haben, gab es von den bei­den je eine exk­lu­sive Video-Botschaft, die jedoch noch nicht öffentlich ver­füg­bar ist (Hin­weise hierzu also ggf. später).

In dem Beitrag Tom DeMar­cos finde ich inter­es­sant, dass er darin über den Begriff des „white-space“ spricht. Damit meint er den Leer-Raum an Kom­mu­nika­tio­nen, der entste­ht, wenn Men­schen in der Hier­ar­chie auf­steigen und die anges­tammte Gruppe ver­lassen. Sie wer­den von Kom­mu­nika­tio­nen und damit auch von Rück­mel­dun­gen zu ihrer Per­son von „unten“ abgeschnit­ten. Ein höchst bedauer­lich­er Zus­tand, wie ich selb­st als ehe­ma­lige Führungskraft nur bestäti­gen kann. Um dies aufzubrechen bzw. zu erset­zen ist sein­er Mei­n­ung ein Ausstausch der Führungskräfte zumin­d­est untere­inan­der auf gle­ich­er Ebene nötig. Er nen­nt dies “eine Art kol­le­giales Coach­ing“.

Und: Darüber freue ich mich. Bestätigt es doch eine mein­er The­sen und Beweg­gründe, die Aus­bil­dung zum Kol­le­gialen Coach geschaf­fen zu haben!

Meines Eracht­ens gibt es jedoch noch viel mehr „Leer-Räume“ die den Men­schen in den unter­schiedlich­sten Organ­i­sa­tions­for­men zu schaf­fen machen. Durch eine unbeschreib­liche Vielfalt an Organ­i­sa­tio­nen, Kul­turen, Märk­ten, Kom­mu­nika­tion­sstilen, erhöht sich die Dynamik. Sie führt zu zunehmenden Verän­derun­gen und gefühltem Druck an unter­schiedlichen Stellen in ein­er Organ­i­sa­tion.

Beispiel 1

Die derzeit im agilen Umfeld ange­bote­nen Schu­lungs­for­mate zu Rollen wie Scrum Mas­ter, Pro­dukt Own­er und Ähn­lichem bere­it­en Mitar­beit­er gut auf die verän­derte Vorge­hensweise agiler Pro­jek­te vor. Sie bieten meines Eracht­ens jedoch kein Handgelän­der an, wie mit der Prozessebene (und damit meine ich nicht tech­nis­che Prozessebene) inner­halb der Organ­i­sa­tion gear­beit­et wer­den kann, also wie am Organ­i­sa­tion­ssys­tem gear­beit­et wer­den muss.

Hier geht es dann konkret darum: Wie löse ich Kon­flik­te in meinem Team, wer ist dafür ver­ant­wortlich? Wie führe ich die agile Arbeitsweise flächen­deck­end ein und schaffe ich es alle mitzunehmen? Wie gehe ich mit Macht (-ver­lust) um? Wie funk­tion­iert eigentlich meine Organ­i­sa­tion in der ich arbeite? Welche Kom­mu­nika­tion­skanäle kenne ich? Welche sind trans­par­ent welche nicht? Wie kann ich sie bei meinem Prozess nutzen?

Beispiel 2

Das mit­tlere Man­age­ment erhält sich dadurch am Leben, dass sich diese Men­schen zwei Real­itäten kreieren: Sie passen sich den von oben geforderten Man­age­mentzie­len, Zahlen­liefer­un­gen und Anord­nun­gen an, auch wenn sich ihnen schon lange nicht mehr der Sinn dieser Vorge­hensweise erschließt. Und nach unten ver­suchen sie eine andere Kul­tur zu ihren Mitar­beit­ern zu leben. Die Kom­mu­nika­tion nach unten ist meist offen und trans­par­ent, d.h. es ist allen klar, dass dies irgend­wie beant­wortet wird, um bloß schnell wieder Sinn stif­ten­deren Arbeit­en nach gehen zu kön­nen. Eine authen­tis­che Kom­mu­nika­tion nach oben, wie DeMar­co bere­its ver­an­schaulichte, bleibt völ­lig aus.

Die Beispiele lassen sich fort­führen.

Und nun kom­men wir zu meinen Beweg­grün­den für das Aus­bil­dungsange­bot zum kol­le­gialen Coach­ing:

Wie gelingt es uns, Mitar­beit­er aktiv in ihrer jew­eili­gen Rolle auf all diese The­men­felder gut vorzu­bere­it­en, so dass sie/er in der Lage ist, gut für sich, für das Team und für seine Organ­i­sa­tion zu sor­gen, Befriedi­gung bei der Arbeit zu find­en und den Trans­fer in die Organ­i­sa­tion so zu gestal­ten, dass ein großes ganzes Miteinan­der auf gle­ich­er Augen­höhe entste­hen kann?
Und das nicht im Nach­gang, wenn bere­its ein gewiss­er Lei­dens­druck erlebt wird bzw. die ersten Kon­flik­te und Ver­schleißer­schei­n­un­gen bei den Mitar­bei­t­erIn­nen als auch der Organ­i­sa­tion auf­tauchen — wobei das m.E. immer noch bess­er wäre, als gar nichts zu tun.

Dazu haben wir vier The­men- und Prax­is-Blöcke geschaf­fen, qua­si ein “Run­dum-Sor­g­los-Paket” für die Her­aus­forderun­gen des agilen und dynamis­chen Umfelds an die jew­eilige Rolle, die jew­eilige Sit­u­a­tion, die es momen­tan zu hand­haben gilt.
Heute ver­anstal­ten wir zur Aus­bil­dung unseren ersten Infoabend in Ham­burg – die Fra­gen & Antworten wer­den wir mit notieren und im Anschluss auf der Home­page bere­it stellen.

 

Sehr her­zlich
Ihre Clau­dia Schröder

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